経営・管理
中期経営計画の作り方を7ステップで解説！記載例と作成時のポイント
中期経営計画の作り方について、「何から手を付ければいいのか」「数字や根拠をどう組み立てればいいのか」で迷っていませんか。
作成の際は、まず現状と課題を客観的に整理し、3〜5年後のビジョンと数値目標を定めることが大切です。
そのうえで、戦略、行動計画、資金繰りを一本につなげて運用すると、計画倒れを防ぎやすくなります。
本記事では、中期経営計画の重要性と具体的な7つの作成ステップ、さらに計画を成功させるポイントまで解説します。
税理士法人Farrow Partnersでは、中期経営計画の作成支援を行っています。
現状の数字整理から目標設定、人員計画、資金繰りの見通しづくりまで、実務に落とし込める形でご一緒に検討いたします。
策定の途中段階からのご相談も承っておりますので、まずはお気軽にお問い合わせください。
お問い合わせ | 横浜市都筑区の税理士法人 Farrow Partners（ファローパートナーズ）
中期経営計画とは？
中期経営計画とは、企業が3〜5年後に目指す姿を定め、その実現に向けた方針や施策を数値と行動の両面から整理する計画のことです。
短期経営計画は1年程度の具体的な行動を示し、長期経営計画は5〜10年先の将来像を描くものです。
その中間にあたる中期経営計画は、戦略と数値の両面から、持続的な成長への道筋を明らかにする役割を担います。
目標と取り組みを結びつけることで、日々の意思決定や人、お金、時間の使い方に一貫性を持たせることが可能です。
上場企業では投資家や金融機関への説明資料として活用され、非上場企業でも社内外に方針を示す指針として役立ちます。
中期経営計画の作り方を7ステップで解説
中期経営計画を効果的に作成するために、以下のステップで進めます。
それぞれの段階でポイントを押さえ、着実に計画を形にしていきましょう。
【ステップ1】経営理念を整理、再確認する
中期経営計画の出発点は、自社の経営理念を改めて整理することです。
ミッション、ビジョン、バリュー、パーパスなど、会社が大切にする考え方を言葉にしてそろえることで、計画づくりの判断の基準が明確になります。
社長を含めた経営陣でワークショップを行い、「我が社は何のために事業を行うのか」「中長期的にどのように社会に貢献したいのか」を改めて話し合いましょう。
必要に応じて、時代や環境の変化に合わせて理念を見直すこともあるかもしれません。
ただし、根本となる考え方を変える場合は慎重に進め、理念全体のつながりが崩れないように整えることが大切です。
理念が明確であるほど、計画全体の方向性もぶれにくくなります。
【ステップ2】自社の現状を客観的に分析する
次に、自社を取り巻く状況を整理し、現状を丁寧に分析します。
社内の強みと弱み、社外の市場環境や競合の動きなどを幅広い視点で確認しましょう。
分析には、SWOT分析やPEST分析を活用すると、整理しやすくなります。
- SWOT分析：自社の強み、弱み、機会、脅威を整理する方法
- PEST分析：政治、経済、社会、技術の観点から外部環境を確認する方法
分析の際は、主観や期待に偏らず、財務データ、人員構成、市場シェアなどの客観的な情報に基づいて現状を把握することが効果的です。
あわせて、現在の課題を洗い出し、「成長の妨げになっている要因は何か」「見直すべき点はどこか」を明確にしましょう。
現状分析を丁寧に行うほど、次の戦略立案の精度が高まります。
【ステップ3】3〜5年後の中期ビジョンを描く
続いて、3～5年後に会社が目指す姿を、具体的なビジョンとして描きます。
経営理念で示した使命に沿って、「〇年後に会社をどうしたいか」を言葉にして整理しましょう。
なお、ビジョンは単なる理想ではなく、自社の強みを踏まえたうえで、現実的に目指せる内容にすることが重要です。
そのうえで、社員が前向きに取り組めるよう、少し挑戦的な目標も盛り込むと効果が高まります。
例えば「3年後に主力商品の粗利率を5ポイント改善し、既存顧客のリピート売上を増やして、安定して利益が出る体質にする」といった形です。
長期の方向性を持ちながら中期ビジョンに落とし込むことで、会社の進むべき方向がより明確になるでしょう。
【ステップ4】達成すべき数値目標を設定する
ビジョンを実現するために、進み具合を確認できる数値目標を決めます。
「業界トップになる」といった表現だけでは評価が難しいため、「〇年後に売上高○○億円、営業利益率△％、新規顧客□社」など、具体的かつ定量的な指標を置きましょう。
数値目標は、根拠とつながっていることが欠かせません。現状分析で把握した自社の体力や市場規模を踏まえ、背伸びしすぎない一方で、努力すれば届く水準に設定します。
例えば、「現在の技術力と市場の伸びを踏まえ、3年後に売上を現在の1.5倍である○○億円にする」といった形で、理由まで説明できる目標にすると、社内の納得感も高まります。
あわせて、目標を年次だけで終わらせず月次の管理指標に落とし込み、どの数字をいつ誰が確認するかまで決めておきましょう。
【ステップ5】目標達成に向けた経営戦略を立てる
次に、設定した数値目標を達成するための経営戦略を立てます。
どの事業に力を入れるか、新規事業の検討、商品開発、人材への投資、デジタル化の推進など、実行する取り組みを具体的に整理しましょう。
戦略を考えるうえでは、ステップ2で整理した自社の強みをどう活かすかが重要です。自社ならではの特徴を手がかりに、「どの分野で勝負するか」「何を強みにして伸ばすか」を明確にします。
例えば、IT企業であれば、AIを活用した新サービスの開発や海外市場への展開などが戦略の候補になります。
複数の案を並べて比べ、期待できる成果とリスクのバランスを見たうえで選びましょう。
戦略が固まるほど、資金や人材をどこに配分するかが明確になり、中期目標までの道筋も見えやすくなります。
【ステップ6】戦略を実行するための行動計画を作る
戦略を実行に移すために、以下の項目を整理し、具体的な行動計画を作成しましょう。
- いつ：実施時期と期限（開始時期、完了期限）
- どの部署が：担当部署と責任者
- 何をするか：具体的な実施内容（作業、施策）
- 人員：必要な人数や役割分担
- 予算：必要な費用と上限
- 指標：途中の進み具合を確認する数字（例：四半期ごとの販売件数、商談数 など）
例えば、「9月末までに営業部が新規顧客リストを整備し、月12件の商談を作る。担当は2名、広告費は月8万円までとし、指標は商談数と受注率とする」といった形です。
途中の進み具合を確認できる指標を定めることで、進捗を把握しやすくなります。行動計画を丁寧に作るほど、戦略が形だけで終わらず、現場で実行できる状態になります。
【ステップ7】実現性を高める財務計画を立てる
中期経営計画を支える資金計画もあわせて作成します。売上計画や利益計画と連動させ、必要な投資額と資金調達の方法を明確にしましょう。
例えば、新規事業に向けて3年間で設備投資○億円を行う場合、自己資金でまかなうのか、金融機関から借り入れるのか、増資するのかまで整理します。
あわせて、人件費や研究開発費などの見積もりも行い、計画期間中の損益の見通しを立てましょう。
楽観的な見積もりは避けつつ、慎重になりすぎて投資を絞りすぎないこともポイントです。現実的な範囲で、資金繰りと投資の回収見込みを組み立てましょう。
収支の試算で実行できるかを数字で確かめ、必要に応じて目標や戦略を調整し、根拠のある計画に仕上げていきます。
中期経営計画書の具体的な作り方・記載例（従業員10名未満の小規模企業）
中期経営計画書の簡単なサンプル例をご紹介します。従業員数が10名に満たない小規模企業を想定し、A4一枚程度に収まるようポイントを絞ってまとめた例です。
実際の計画策定時の参考としてご覧ください。
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中期経営計画の作成を成功させるポイント
中期経営計画は作って終わりではなく、確実に実行して成果を出すことが前提となります。
計画倒れを防ぎ、柔軟に環境変化へ対応するために、以下のポイントに留意しましょう。
計画を見える化し、社内に浸透させる
策定した計画は社内ポータルや掲示を通じて見える化し、社員全員に共有します。
また、経営層から現場まで計画の意図をしっかり説明し、従業員を計画の当事者に巻き込むことが欠かせません。
社長やトップが強くコミットし、自らの言葉で語ることで社員の理解と協力を得られます。
計画の目標を人事評価制度やインセンティブと連動させ、社員一人ひとりが自分事として取り組める仕組みを作りましょう。
挑戦的な目標と現実的な計画のバランスを取る
中期経営計画では、成長を促すために意欲的な目標が欠かせません。
一方で、現実とかけ離れた目標を置くと、初年度から計画が立ち行かなくなる恐れがあります。
現場の声と数値データを根拠にしながら、「少し努力を重ねれば届く水準」に目標を整えましょう。
あわせて、想定されるリスクも事前に洗い出します。順調に進む場合だけでなく、条件が悪化した場合も想定しておくと、環境の変化が起きても慌てずに対応できます。
主要なリスクと対応策を計画書に明記しておけば、万一の場面でも判断の軸がぶれにくくなります。
定期的に進捗を確認し、柔軟に見直す
中期経営計画は、作って終わりではありません。策定後も、四半期や半年ごとに進み具合を確認し、必要に応じて内容を見直しましょう。
変化が大きい時代では、当初の想定どおりに進まない場面も多いため、定期的に確認しながら計画を運用する姿勢が求められます。
運用の際は、年度計画を月ごとの目標に落とし込み、計画と実績の差を数字で把握します。計画に届かない場合は、原因を整理して打ち手を調整します。
反対に好調な場合は、次の投資や目標の引き上げを検討するなど、状況に応じて軌道修正できる柔軟さを持ちましょう。
定期的に点検する仕組みを整えることで、計画が形だけになり、現場の判断軸として機能しなくなる事態を防げます。
バックキャスティング思考で逆算して考える
中期経営計画を作るときは、目指す将来像を先に描き、そこから「今やるべきこと」を逆算して決める「バックキャスティング思考」を取り入れると効果的です。
目の前の課題を積み上げるだけでは、発想が小さくまとまりやすく、成長の打ち手が出にくいことがあります。
目指す姿をはっきり描き、「今、何を優先すべきか」を整理しましょう。
例えば、「3年後に営業利益率を5％にする」と決め、必要な値上げ幅や原価低減策を今から逆算して組み立てる等ができます。
過去の延長で考えるのではなく、将来のありたい姿に向けて道筋を作る意識が、中期経営計画を実行力のある計画に変えるポイントです。
計画全体の整合性をチェックする
計画書を全体で見直し、矛盾や抜けがないか確認します。
数値目標と戦略、施策がきちんと結び付いているか、各項目の前提がぶれていないかを点検しましょう。
例えば「売上を2倍にする」と掲げていても、施策が現状の延長にとどまっていないかを確認する必要があります。
あわせて、資金繰りや投資計画の面で無理のない数字になっているかも、経営陣で丁寧に検証しましょう。
重要な前提や数値に無理がない状態まで整えたうえで、実行に移しましょう。
必要に応じて、税理士やコンサルタントなどの専門家の視点を取り入れ、改善点を洗い出すのも有効です。
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中期経営計画を作るメリット
中期経営計画を作成することには、多くのメリットがあります。ここでは、代表的なポイントを挙げます。
経営方針が明確になり、意思決定が早くなる
中期的な目標を先に定めておくと、日々の判断で迷いにくくなります。
社内の判断基準をそろえられるため、環境の変化や突発的なトラブルが起きても、計画に照らして選択肢を冷静に比較できるからです。
例えば原材料価格が上がった場合でも、値上げ、仕様の見直し、販路の見直しといった対応策を、目的に沿って整理しやすくなります。
結果、検討の手戻りが減り、意思決定をスムーズに進められるでしょう。経営の判断軸もぶれにくくなります。
限られた経営資源を最適に配分できる
人材、資金、時間といった限られた経営資源を、何にどれだけ投下するかを整理できます。
中期計画に沿って優先順位を定めておけば、場当たり的な投資や勢い任せの採用を避けやすくなるでしょう。
例えば新規事業に注力する期間と既存事業の収益性を高める期間を分けて計画すると、打ち手がぶつかって手戻りが起きるリスクを減らせます。
成長につながる投資に集中でき、無駄な消耗を抑えながら成果を出しやすくなります。
社員の意識がそろい、モチベーション向上につながる
中期経営計画を社内で共有すると、「何を優先し、何を後回しにするか」の基準がそろい、部門間の足並みを合わせやすくなります。
目標が日々の行動や判断まで落とし込まれると、社員は自分の仕事が全体の成果につながっていると実感しやすくなるからです。
例えば部門ごとの目標設定と進捗確認のタイミングをそろえるだけでも、情報共有が進み、連携が強まります。
現場から主体的な改善が生まれやすくなり、組織の一体感とモチベーション向上につながるでしょう。
対外的な信用力が高まり、資金調達がしやすくなる
中期経営計画を整えておくと、社外からの信用を得やすくなり、資金調達の相談も進めやすくなります。
銀行や投資家は、勢いだけではなく、数値の根拠と実行体制が整っているかを重視するからです。
例えば融資面談や補助金申請の場でも、事業の再現性を具体的に説明できるため、交渉を進めるうえで有利に働きます。
結果として、資金調達の選択肢が広がりやすくなるでしょう。
中期経営計画を作る際の注意点
中期経営計画は、会社の方向性を示す重要な指針ですが、作り方によっては実行しにくい計画になってしまうこともあります。
ここでは、中期経営計画を作る際に注意したいポイントを解説します。
最初から完成度の高い計画を目指しすぎない
中期経営計画は、一度作って終わりではなく、定期的な見直しや外部環境の変化に応じて調整していくことが前提です。
そのため、最初の段階で完璧な内容にしようとしすぎると、分析や検討に時間がかかりすぎて、なかなか計画として形にならないおそれがあります。
また、中期経営計画の作成は簡単に進むものではなく、途中で考えがまとまらなくなることもあります。
そのような場合は、他社の中期経営計画の事例も参考にしながら、まずは形にしていくことが大切です。
矛盾がないか確認する
中期経営計画を立てる際は、数字や施策に整合性があるかを確認する必要があります。たとえば、現状の集客力とかけ離れた目標を設定してしまうと、実行段階で無理が生じ、計画全体に矛盾が出てしまいます。
また、達成のために過度な長時間労働が必要になるなど、法令や実務面で無理のある内容になっていないかも見直すべきです。
現実とかけ離れた計画は、現場にとって実感の持てないものになりやすく、結果として形だけの計画になってしまう可能性があります。
だからこそ、中期経営計画は、背伸びしすぎず、努力や工夫によって達成を目指せる水準で設計することが重要です。
計画内容を社内で分かる形に落とし込む
中期経営計画を実行につなげるためには、経営層だけが理解している状態では不十分です。
社員一人ひとりが内容を理解し、自分の業務にどう関係するのかを把握できるようにする必要があります。
そのためには、部門ごとの責任者が計画を具体的な目標や行動内容にまで分解し、現場で動ける形に落とし込むことが大切です。
さらに、やるべきことをタスク化し、期限や優先順位を明確にすることで、日々の行動にもつながりやすくなります。
予材管理の考え方を取り入れる
中期経営計画を安定的に達成していくうえでは、予材管理の考え方も有効です。
予材管理とは、目標達成に必要な分だけでなく、あらかじめ余裕を持った営業機会や案件の種を確保しておく考え方です。
この考え方を取り入れることで、外部環境の変化や一部施策の未達があっても、目標を下回るリスクを抑えやすくなります。
結果として、運や偶然に左右されにくい、再現性のある計画運用につなげやすくなります。
中期経営計画が求められる場面
中期経営計画は社内の経営指針である一方で、社外から提示や説明を求められる場面もあります。
事前に準備しておくと、必要なタイミングで慌てずに説明でき、交渉や審査も進めやすくなります。代表的なケースを整理します。
金融機関から融資を受けるとき
銀行の融資審査では、返済の見通しを確認するために、中期の事業計画書の提出を求められることがあります。
計画の中で事業の方向性と収支見通しが整理されていれば、資金の使い道と返済原資を筋道立てて説明しやすくなるでしょう。
例えば設備投資や人員強化を行う場合でも、売上や利益がどのような順序で伸びていく想定なのかを示せれば、金融機関は判断材料を持ちやすくなります。
融資の検討も前向きに進みやすくなる可能性があります。
補助金、助成金を申請するとき
補助金や助成金の申請では、中期から長期のビジョンや目標を入れた経営計画書の提出を求められることがあります。
計画が整理されているほど、事業の将来性と実現できる見通しを伝えやすくなり、支援が必要な理由も筋道立てて説明できます。
例えば新商品開発や販路開拓の申請では、取り組みの目的だけでなく、成果につなげるまでの進め方や体制を具体的に示すことが大切です。
いつ、何を、誰が担うのかが明確になるほど、審査での説得力も高まりやすくなります。
IRや投資家への説明が必要なとき
上場企業では、決算説明会やIR資料などを通じて中期経営計画を公表し、株主や投資家に成長の道筋を説明します。
IRとは、投資家に向けて経営情報を発信する取り組みのことです。事業をどのように伸ばし、利益につなげるのかを分かりやすく伝える役割があります。
例えば、重点領域や投資の優先順位、収益を改善する方針が整理されていると、投資家は評価の前提をそろえやすくなります。
結果として、説明の納得感が高まり、信頼関係の構築や企業価値の向上につながりやすくなるでしょう。
社内で経営方針を共有するとき
非上場企業でも、経営幹部や従業員に向けて、今後数年間の方向性を示す必要がある場面があります。
中期経営計画を共有すると、会社が目指す姿と各部署の役割が見えやすくなり、現場の判断もそろいやすくなるでしょう。
例えば年度のキックオフで中期計画を示し、部門目標まで落とし込むと、全社の方向性が一致し、一体感が生まれます。
目標と日々の業務がつながるため、優先順位を付けやすくなり、判断の迷いも減りやすくなります。
中期経営計画の作り方に関するよくある質問（FAQ）
Q1. 中期経営計画は必ず作成しなければいけませんか？
法律で義務付けられているわけではありませんが、作成しておくことをおすすめします。
中期経営計画を立てると、将来の目標に向けて「今何をすべきか」が明確になり、経営判断の精度とスピードが上がります。
また、金融機関や株主への説明資料にもなるため、企業規模を問わず中期計画の策定を検討する価値は高いでしょう。
Q2. 一度策定した中期経営計画はどのくらいの頻度で見直すべきですか？
進捗の確認は四半期ごと、または半年ごとに行い、結果に応じて見直しを検討するのが望ましいです。
中期経営計画は3～5年先を見据える一方で、市場の動きや実績は変化します。
毎年の年度計画を作るタイミングで中期計画もあわせて点検し、必要に応じて目標値や取り組み内容を修正しましょう。
市場環境の急な変化や法律、制度の改正など大きな変化が起きた場合は、その時点で臨時に見直すことも有効です。
Q3. 中小企業にも中期経営計画は有効でしょうか？
はい、有効です。会社の規模にかかわらず、目指す方向と重点施策を明確にすることは、組織運営の精度を高めます。
特にリソースが限られる中小企業では、優先順位を整理し、人、お金、時間を重要な施策に集中させるための判断基準として中期計画が役立ちます。
ただし、大企業のように詳細な計画書を作り込む必要はなく、要点を絞った簡易な形でも十分です。
例えば3年程度の目標、主要な施策、数値の目安を定めておくだけでも、日々の意思決定に一貫性が生まれ、成果につながりやすくなります。
Q4. 中期経営計画を作る際に陥りやすいミスは何ですか？
主なミスは、次の3つです。
- 目標が現実とかけ離れていること
根拠のない高い目標を掲げると、早い段階で達成が難しくなり、現場の負担や戸惑いにつながることがあります。 - 計画を社内で共有せず、経営層だけで完結してしまうこと
計画書を作成しても、現場の業務に落とし込まれなければ、日々の行動や判断にはつながりにくくなります。計画の内容を社内で共有し、役割や優先順位を明確にしましょう。 - 数字が先行して実行策や体制が伴わないこと
「売上○○億円」といった数値目標だけを掲げても、それを実現する具体策や必要な人員体制が整っていなければ、計画の実行は難しくなります。
ミスを避けるためには、現場の状況を踏まえて実行可能な施策まで落とし込み、計画を全社で共有したうえでPDCAを回すことが重要です。
【まとめ】中期経営計画の作り方を押さえ、会社の成長につなげましょう
中期経営計画は、3～5年後に目指す姿と、そこに向かうための戦略を明確にし、社内で共有するための大切な指針です。
経営者自身が方向性を示し、中期経営計画を軸にしながら、社内外と力を合わせて目標達成を目指していきましょう。
税理士法人Farrow Partnersでは、中期経営計画の策定や運用支援を行っています。
現状分析から、3〜5年後の数値目標設定、施策の優先順位付け、資金繰りを含む財務計画まで、事業の状況に合わせて分かりやすく整理します。
「目標の立て方が分からない」「数字の根拠を示せない」など、何から手を付けるべきか迷う段階でも、ぜひお気軽にご相談ください。
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